Когда и как нужно внедрить корпоративное управление?

 
Для реализации грандиозных задач по удвоению валового внутреннего продукта и душевого денежного дохода в три раза обозначенных в концепции социально – экономического развития Республики Узбекистан до 2030 года, необходимо коренным образом усовершенствовать управление предприятиями и организациями, используя для этого опыт развитых стран.

Важным направлением стратегического планирования и управления является внедрение в практику корпоративного управления. В деловом лексиконе развитых стран используются, как правило, два уровня управления. В макро перспективе это уровень I - «правление» (governance). Следующий, уровень II - «менеджмент» (management). Эти уровни соотносятся как для управления в масштабах государства, министерства, школ и больниц, так и корпораций, бизнес предприятий и малого-среднего бизнеса, вне зависимости от их сектора и вида деятельности. Высший уровень «правление» (governance), в русском языке часто взаимозаменяется словами «организационное управление», «общее управление» «администрирование», «корпоративное управление». В его задачи входит решение стратегических задач, постановка целей, выбор вектора развития, определение ограничений и механизмов подотчетности организации. Корпоративное управление относится к надзору и принятию решений, связанных со стратегическим направлением, финансовым планированием и уставом, набором основных политик, которые определяют цель, ценности и структуру организации. Решения правления должны обеспечивать руководящие принципы для управления. В большинстве корпоративных структур уполномоченные члены избираются в руководящий орган правления (часто называемый Советом директоров) и коллективно принимают общеорганизационные управленческие решения, например, такие как изменения в уставе, назначения руководителей и высших звеньев управленцев компании, стратегические решения по расширению рынков и сфер деятельности.

Последующие уровень «менеджмент» (management), взаимозаменяется словами «руководство», «дирекция», «оперативное управление», «исполнительское управление». Перед этим уровнем управления ставятся задачи по распределение ресурсов и надзор за повседневной деятельностью организации. Исполнительское управление относится к уровню решения каждодневных задач, административной работы, связанной с повседневной деятельностью организации. Управленческие решения должны поддерживать или реализовывать цели и ценности, определенные руководящими органами (такими как Совет директоров) и документами (такими как устав).

Для объяснения всего вышесказанного возьмём для примера гипотетическую компанию в разрезе которой будет показаны уровни управления. Представим, что много лет назад, студент Назаров Пулат окончил Ташкентский фармацевтический институт и по окончании решил открыть аптеку. Он собрал имеющиеся сбережения, зарегистрировал частную фирму – ООО (общество с ограниченной ответственностью), где он был основным 100% акционером, и открыл небольшую аптеку. Дела пошли успешно и в течение следующих 3 лет количество аптек превысило десяток, продолжая ежемесячно увеличиваться посредством открытия новых точек. Структура аптечной компании становиться больше, появляются новые отделы, занимающиеся управлением централизованными закупками, работой с фармацевтическими компаниями, управления финансами, услугами доставки. Все это время Назаров П. сам выступал в роли Владельца, занимаясь стратегическими задачами расширения бизнеса и Генерального директора, занимаясь управлением каждодневной работы сети аптек. Сеть аптек закупала лекарства у различных оптовых фармацевтических компаний, которые в свою очередь закупали их у зарубежных и местных дистрибьюторских компаний. Видя, как растут объемы продаж, Назаров П. решается в дополнение к розничной аптечной продаже, заняться оптовыми поставками лекарств как для своей сети, так и для имеющихся на рынке аптек. Для этого он зарегистрировал оптовую фирму – ООО (общество с ограниченной ответственностью), где он также является основным 100% акционером. Однако его времени не хватает заниматься управлением каждодневной работы обеих фирм, и он нанимает двух Генеральных директоров (для аптечной и для оптовой фирмы), оставляя за собой надзор и принятие решений, связанных со стратегическим направлением и финансовым планированием.

На этом примере мы видим, как из малого бизнеса, где функции стратегического управления и надзора, а также операционного управления совмещены, компания вырастает до уровня среднего масштаба, когда владелец не может более совмещать функции общего управления ряда компаний и оперативного управления их деятельностью. Он передает оперативное управление профессиональным управляющим, которые берут на себя решения каждодневных задач, административной работы, связанной с повседневной деятельностью организации. Принимаемые ими управленческие решения должны реализовывать цели и ценности, определенные владельцем компании. Качественное управление лежит в основе любого успешного организационного процесса, в том числе бизнеса. Для компании или организации важно достичь своих целей и добиться улучшения, а также сохранить правовую и этическую репутацию в глазах акционеров, регулирующих органов и более широкого сообщества. С ростом размера компании, как в численном, так и в финансовом показателе, растет ее влияние на окружающее сообщество. Пропорционально с этим растет ее ответственность за соответствие правовым требованиям и этической репутации.

Теории корпоративного управления выделили три основополагающих столпа хорошего корпоративного управления: прозрачность, подотчетность и безопасность. Все эти три элемента оказывают решающее значение для успешного управления компанией и формирования прочных профессиональных отношений между ее заинтересованными сторонами, включая директоров, менеджеров, сотрудников и самое главное акционеров.

Вернемся к примеру аптечной фирмы. Проходит некоторое время, количество аптек и объемы оптовой торговли растут. Однако фирме нужны больше ресурсов для дальнейшего роста и расширения сфер деятельности. Владелец Назаров П. видит, что для следующего этапа роста, ему необходимо перейти из продаж, в производство перспективных лекарственных средств и медицинских инструментов. Вместе с местным и иностранным партнерами, Назаров П. основывает ЗАО (акционерное общество закрытого типа), где он, его местный партнер и иностранное юридическое лицо выступают акционерами с долями 40% и 25% и 35% соответственно. Существующий аптечный и оптовый бизнес Назарова П. являются теперь дочерними предприятиями внутри ЗАО наряду с новыми дочерними предприятиями по производству медицинских инструментов и лекарственных препаратов. На этом этапе, когда компания стремительно растет, важно, чтобы принципы ее управления также быстро модернизировались, уходя от централизованного управления к профессиональному корпоративному управлению.

Количество акционеров выросло, что требует формализации отношений, формирования совета директоров, где будут представлены все акционеры, обладающие правом голоса соответственно их долевому участию, а также представители дирекции фирм. Совет директоров занимается обсуждением общеорганизационных вопросов, правовых и экономических политик по стратегическим направлениям и финансовому планированию. От руководителей исполнительского управления требуется организовать в каждой вверенной компании операционные, финансовые процессы, процессы управления рисками и отчетности таким образом, чтобы совет директоров получал информацию, необходимую для осуществления эффективного управления, тогда как бизнес-единицы могли вести свою работу в соответствии с нормативными актами и стратегическими целями.

И снова ввернемся к примеру нашей компании. География рынка продаж увеличилась с областей Узбекистана до соседствующих стран по центрально-азиатскому региону, где открываются представительства, для дистрибуции производимых лекарственных средств и медицинских инструментов. Компания кроме этого открывает дочерние компании по продвижению продукции, логистического обслуживания цепочек поставок и лабораторно-исследовательскую компанию для изучения и разработки собственных медицинских изделий. За 15 лет компания вырастает от размера численностью трех сотрудников в корпорацию размером 3,5 тысяч человек. Компания планирует выйти на следующий уровень, увеличить производственную базу и сферы деятельности, выйти на азиатские рынки и для привлечения ресурсов провести размещение акций на бирже ценных бумаг, становясь публичной компанией. На этом этапе развития, компания оперирует в нескольких юрисдикциях и должна соблюдать требования законодательства этих стран. Становясь публичной, компания обязана соответствовать требованиям ведения и подготовки международной отчётности, ключевые процессы должны пройти международную сертификацию, системы контроля качества должны соответствовать требованиям юрисдикций, в которых ведется деятельность и многое другое. Основная цель на данном этапе развития компании - разумное корпоративное управление, способствующее повышению эффективности работы компании и подотчетности в создании долгосрочной акционерной стоимости

Основными принципами корпоративного управления являются: основанное на широком участии, ориентированное на консенсус, подотчетное, прозрачное, отзывчивое, эффективное и действенное, справедливое и инклюзивное, следующее принципу верховенства закона. Корпоративное управление должно отвечать текущим и будущим потребностям организации, проявлять осмотрительность при разработке политики и принятии решений, а также учитывает наилучшие интересы всех заинтересованных сторон.

Система управления должна обеспечивать справедливое и равное отношение к акционерам, последовательность в принятии решений, ответственность за принятые решения, подотчетность, раскрытие информации, справедливость, прозрачность, роли и обязанности Совета директоров, заинтересованных сторон, наличие механизмов этического поведения и контроля.

Как показывают исследования подоплёк неудач крупных компаний за последние десятилетия, основными причинами банкротства и финансовых неудач корпораций является плохое этическое лидерство, отсутствие честности, неумелое руководство, мошенничество, коррупция и нарушение правил корпоративного управления. Как видно из обсуждений и примера выше, корпоративное управление является органической системой, растущей внутри организации вместе с ней, трансформируясь исходя из поставленных внешних и внутренних целей и задач. Для аналогии корпоративное управление можно сравнить со скелетом организации, способствующего правильному балансу власти в организации. Проще говоря общеорганизационное управление - это процесс принятия решений и процесс, посредством которого решения реализуются либо не реализуются.

Хотя в данной статье примером служит частная компания, занимающаяся бизнесом, необходимо понимать, что корпоративное управления является важным организационным процессом внутри любой другой институциональной единицы страны, будь это школа, университет или больница. Это многократно доказано в других развитых и развивающихся странах, где усиление института правления организации с вовлечением заинтересованных сторон в вертикали власти показывает улучшение эффективности, прозрачности и ответственности руководства перед ее акционерами и причастными сторонами. В Узбекистане, в его текущей активной фазе развития, мы видим вызовы, связанные с желанием быстрой и коренной трансформацией во многих социально-экономических секторах страны. Однако баланс власти остаётся на уровне высшего звена руководства страны. Только посредством реализации инициатив по созданию и усиления институтов правления организаций, помогут всем секторам активнее вовлекаться в поставленные макро уровневые цели и задачи и воплощать их исходя из институциональных и внешних особенностей каждой организации.

 

Хасанов Алишер Наджимиддинович,

Старший преподаватель

Турсун Шодиев,

доктор экономических наук, профессор

Международный Вестминстерский Университет в г. Ташкенте

 

 


Комментарии