A+ A A-

Геймификация бесполезна без стратегии (комментарий)

  • Автор  Экономическое обозрение
Оцените материал
(0 голосов)

«Не вижу никаких сложностей интегрирования модели геймификации в нашу культуру. Наш стаф намного гибче своих коллег Японии, Кореи, стран Запада, у которых главная мотивация — это страх потерять работу», — рассказывает Хондамир Муслимов, бизнес-консультант, эксперт по внедрению геймификации в рабочий процесс.

(Комментарий к статье: Полный квест)

 

— В чем «фишка» геймификации?

— Геймификация — это искусство выбирать стратегии для достижения определенных целей. Например, игра с нулевым остатком: на этом построены карточные игры, казино и прочие азартные игры — есть победитель и есть проигравший. В корпоративной системе такая игра может быть контрпродуктивной. Поэтому прежде чем внедрять методы геймификации, необходимо определить стратегию компании, обозначить стратегические и промежуточные цели. Поставленные задачи и цели должны быть измеримы и сбалансированы, а правила — донесены до сотрудников, чтобы они искали оптимальные стратегии для улучшения своих показателей в общем рейтинге. И тут игроки кооперируются, то есть объединяют свои усилия в совместную стратегию.

 

— Насколько сложно при этом объективно оценить эффективность сотрудника?

— Единичными показателями оценивать эффективность сотрудника или подразделения невозможно. Возьмем, к примеру, отдел продаж. Его показателем является объем продаж. Есть завод, у которого есть два станка с производительностью 1 000 штук: один выпускает белые чашки, другой — черные. Отдел продаж приносит заказы на 1 800 чашек, из них 100 — черные, 1 700 — белые. Компании выгодно продавать чашки в большом объеме, но при этом соотношение объема продаж белых и черных чашек должно быть равномерным. Поэтому здесь добавляются совсем другие показатели: это загруженность оборудования и его использование.

Поставленные задачи должны быть измеримы и сбалансированы, а правила игры ясно донесены до сотрудников

В случае если производство белых чашек в два раза выше производства черных чашек, то соотношение продаж должно быть два к одному. Значит, надо внедрять правила игры — геймификацию. Тогда я даю за продажу белого 2 балла, а за продажу черного — 1. Потому что черного мало и сбыть легче. Игрок будет стремиться продавать больше белого. И это соответствует целям компании, которая должна максимально использовать свое оборудование.

Такие же правила существуют для торговых точек, которые берут товар на реализацию либо по предоплате. Тогда появляется новый показатель — задолженность наших заказчиков, — по которому отдел продаж договаривается с торговыми точками. Таким образом, к геймификации подключаются дилеры, себестоимость на продукцию снижается. Данную игру можно охарактеризовать как кооперативную с ненулевым остатком. Все остались в плюсе!

 

— Как сотрудник может определить оптимальную стратегию работы?

— Почему дети быстро изучают компьютерные игры? Потому что есть интерактивность — компьютер моментально оценивает поведение игрока и факторы игры. Пользователь почти никогда не читает описание программы, в принципе в каждой из них написаны уровни и цели, определенные миссии. Но кто выбирает противника? Мы сами. Значит, пользователь игры начинает методом проб и ошибок выбирать оптимальные стратегии для достижения целей.

Также и с геймификацией: люди начинают выбирать стратегии — мы им подсказываем. Но существует проблема. Геймификация — это система мотиваций, а также система измерения результативности работы. Если ты достигаешь определенных результатов, то получаешь определенные баллы. Вообще концепция игрофикации не подразумевает материальное поощрение, здесь все построено на энтузиазме и конечная цель — достижение всех этих «звездочек» и «званий». Чтобы мотивировать человека на игру, надо, чтобы его базовые потребности по «пирамиде Маслоу» уже были удовлетворены. Теперь скажите, сколько сотрудников в наших компаниях могут позволить себе играть только ради энтузиазма? Очень мало. А если не все играют по этим правилам, то ничего не получится. Значит, геймификация возможна, если только она будет предусматривать материальное поощрение.

 

— Так выдаются ведь иногда премии.

— Премия выдается за общий результат компании, в нашем случае премия — «уравниловка». А концепция геймификации не подразумевает под собой «уравниловку». Соответственно, денежное вознаграждение должно быть прямо пропорционально его индивидуальным достижениям. Тогда это будет мотивировать тех людей, которые на 1-м, 2-м, 3-м уровнях «пирамиды Маслоу».

 

— А как работники отреагируют на такие нововведения?

— Первая реакция не всегда бывает положительной. Но важно правильно донести идею. Сначала внедрите систему геймификации. Зарплату работник получает по старой системе, но видит, как он получил бы по новой системе. Затем второй месяц работник получает 30% по новой системе, а 70% — по старой схеме премий. Людей необходимо постепенно адаптировать под эту систему. За это время сотрудник выбирает идеальную для себя стратегию для достижения целей, которая в итоге приводит к улучшению показателей компании.

Я считаю, что сложностей интегрирования модели геймификации в нашу культуру не должно быть. Мы более гибкие. К примеру, на Западе, а еще в Японии, Корее люди сильно мотивированы работой. Система очень проста. Я бы даже сказал, по принципу рабовладельческого строя. Я считаю, что у нас более свободные работники.

У многих культур основным стимулом остается страх потерять работу. Геймификация — альтернативный вариант мотивировать сотрудника на результат

В Японии на работу берут «пожизненно»: его обучают, вкладывают в него. По служебной лестнице двигаются строго по выслуге лет, там невозможно быть исключением, отличным от других. А что будет, если японца уволят с работы? Для него это будет крайняя потеря, возможно, он закончит свою жизнь неудачно. Это страх! И страх увольнения мотивирует человека. Разве здесь нужна другая мотивация?

Представим теперь европейца. Если вас уволят с работы, то вы еще несколько месяцев можете находиться в поисках новой. А западная экономика постоянно стимулирует потребительский спрос. Если европеец работает в хорошем месте, то он уже выплачивает кредиты на автомобиль и недвижимость. Если у него появляется больше денег, чем долги по кредиту, — он приобретает новую продукцию в кредит и влезает в долги снова. Фактически у него нет накоплений, он оплачивает все наперед. Надо ли его мотивировать? У него есть страх потерять работу, который и является главной мотивацией.

У нас страх практически отсутствует. Но мы должны мотивировать сотрудников на достижение результата. Поэтому геймификация здесь подходит идеально. С ее помощью можно мотивировать не только на добросовестное исполнение своих обязанностей, но и на креативное, конструктивное отношение к своей работе. Человек будет стремиться повысить свою эффективность, чтобы достигать больших результатов и зарабатывать больше.

{/akeebasubs}

Архив номеров за 2015 год

Задайте вопрос эксперту

Воспользуйтесь возможностью задать вопрос экспертам, выбрав в списке ниже интересующую вас тему. Ответы на наиболее интересные вопросы появятся на страницах журнала "Экономическое обозрение".
Неверный ввод
Неверный ввод

Подписка

Уважаемые читатели!

Не забудьте оформить подписку на наш журнал на 2017 год.

Подписаться на журнал можно с любого очередного месяца во всех почтовых отделениях Узбекистана.

Оформить подписку можно также через редакцию, оплатив счет.

Наши подписные индексы:
- для индивидуальных подписчиков - 957;
- для предприятий и организаций - 958.

Журнал выходит 12 раз в год.

Цитатник "ЭО"

"Для стартапов, которые еще не знают, как сложится их бизнес, "облачные" технологии в самый раз".
ЭО, №3, 2013 г.
Review.uz 2014 - 2017. Все права защищены.
Перепечатка материалов допускается только при наличии активной ссылки на портал.