Связанные «по рукам и мозгам»

  • Автор  Цезарь Малакон
Оцените материал
(1 Голосовать)
Для максимального раскрытия потенциала сотрудников необходимо улучшать взаимоотношения внутри организации. Доверительные отношения между руководителем и подчиненным, возможность открытого диалога и выражения своих идей могут повысить не только эффективность труда, но и доходы организации. Как этого добиться? Поменяв привычную систему иерархии на плоскую организационную структуру.

Компании попусту растрачивают потенциал своих сотрудников по одной простой причине. Корпоративная структура ограничивает их списком задач, перечисленных при приеме на работу. Этот список может быть довольно широким и размытым, но все же не достаточно гибким, чтобы сотрудник мог выйти за рамки рутинной деятельности и начать мыслить творчески. В результате таланты и способности работников остаются не раскрытыми. Хотя они могли бы приносить намного больше пользы компании, будучи замеченными. Сотрудники оказываются связаны «по рукам и мозгам» (см. рис. 1).

Отношения «начальник–подчиненный»

Есть целый ряд факторов, которые удерживают работников предлагать новые идеи. Эти факторы, по большому счету, являются личными опасениями и переживаниями. К примеру:

  • Идею может не понять или не поддержать, или, что еще хуже, осмеять менеджер. И тогда вероятны прочие неприятные последствия, как отказ в повышении зарплаты в продвижении по службе, потеря авторитета среди коллег и многие другие.
  • Менеджер «украдет» идею и выдаст ее за свою, тогда ему достанутся все «сливки», а я останусь ни с чем.
  • Мои идеи малоценны, и у менеджера нет времени для обсуждения непутевых идей.

Не стоит думать, что все менеджеры всегда рады инициативам, энтузиазму своих подчиненных. В каждой такой инициативе некоторые руководители видят угрозу и соперничество. И если такая ситуация складывается в иерархической организационной структуре, то менеджер среднего звена в большей степени будет склонен подавлять инициативу своих подчиненных и пресекать их прямые контакты с высшим руководством.

Дилемма между лидерством и навыками

Одна из задач, которую нужно решить на пути раскрытия потенциала сотрудников, — это система поощрений. Как правило, она опирается на мнение начальника. Если система поощрений не имеет объективных, проверяемых и измеряемых критериев оценки, то результаты оценки попадают в зависимость от субъективного мнения руководителя. А это может породить синдром «Я — всемогущий», которым страдают некоторые менеджеры и который сковывает потенциал подчиненных.

К этому следует добавить тот факт, что не всегда на руководящие позиции попадают подходящие кандидатуры, в особенности если выбор делается из числа сотрудников этой же компании.

Хороший исполнитель не всегда хороший руководитель. Прописная истина, которой часто пренебрегают

Причины назначения могут быть объективными, к примеру, длительный опыт работы в компании, или качественное и своевременное выполнение поручений. Так и субъективными – личные отношения, лесть, знакомства и прочие неформальные связи. Однако:

  • хороший исполнитель далеко не всегда становится эффективным руководителем;  
  • а «свой человек» не обязательно ответственный, компетентный и порядочный.

Замечательный пример разницы между «случайным» и достойным руководителем можно увидеть в спорте. Удивительно, но лучшие тренеры — это не всегда лучшие игроки и наоборот (см. вставку «Хороший тренер — блестящий футболист?»). Назначая хорошего исполнителя (или кума, свата, брата) руководителем, вы не всегда достигните эффективности команды. И, наоборот, человек, способный объединить и вести за собой, может не обладать техническими способностями выполнения тех или иных заданий, но при этом может блестяще управлять другими.

Директором быть хорошо

70% визиток, которые я получал на встречах с представителями компаний в Центральной-Азии, с надписью «директор». Еще 20% моих клиентов имели надписи «вице-президент», «старший вице-президент» или «CEO». Только 10% визиток приходили с должностью «менеджер» или ниже.

На самом деле такие мелочи говорят о многом. С одной стороны, можно предположить, что стремление к звучным должностям и продвижению вверх по иерархии имеет большее значение, чем результаты и качество работы, или достижения всей команды.

С другой, это может быть отражением того, насколько в центрально-азиатской деловой практике широко распространена иерархическая организационная система управления, где руководители среднего и младшего звена не способны принимать самостоятельных решений и действий, подразумевающих ответственность и возникновение материальных обязательств.

Безусловно, старших нужно уважать. Но какое это имеет отношение к бизнесу?

Желание топ-менеджеров держать руку на пульсе и контролировать все и вся, объясняется достаточно просто. Они ставят себя на место своих подчиненных и оценивают шансы того, насколько вероятно «провернуть дела» за спиной руководителя в целях личной выгоды. Поскольку большинство топ-менеджеров современных компаний из Центральной Азии являются выдающимися личностями, то и вариантов «объегорить» начальника они знают множество. Но нужно понимать, что расплачиваться за такое недоверие приходится низкой инициативностью подчиненных, личным временем, а впоследствии, и здоровьем. До тех пор, пока количество встреч и решений не достигает критического уровня, жесткая иерархия и тотальный контроль дают необходимый результат. Но, как только компания «перерастает» способности и потенциал своего создателя, начинаются проблемы с ростом. И в этих проблемах, топ-менеджер, как правило, винит безынициативных, нерешительных и безответственных подчиненных, которых он сам же и воспитал.

Плоскость против иерархии

Часто, выходя из офисов компаний Узбекистана, я был дезориентирован и, что еще хуже, запуган тем, что там видел. Тишина, спокойствие, все молчат и никто даже не осмеливается высказаться… Если даже мне, кому нечего терять и кто ничем не связан с компанией, после визита к директору приходится испытывать страх и стресс, это означает, что компания не может реализовать и половины потенциала своих работников.

Насколько эффективно сохранять авторитарную манеру управления – решать каждому топ-менеджеру. Но, что можно с уверенностью сказать, так это то, что весь ее потенциал и «потолок» этим менеджерам уже известен. Вопрос в другом, если они хотя достигнуть больших высот, готовы ли они изменить самих себя, свой взгляд на организацию управления?

Бизнес в Западной Европе и США и других развитых странах прошел этап развития, на котором сейчас находится бизнес стран Центральной Азии. И в свое время он сталкивался с теми же самыми проблемами, с которыми сталкиваются здесь. Поэтому стоит обратить внимание на то, какие управленческие модели используют компании, построенные по западному образцу, сегодня.

Плоская структура управления привлекает все больше внимания, поскольку применяется в большинстве быстрорастущих компаний. Почему? Потому, что эта модель обладает более высоким КПД при использовании потенциала сотрудников.

В организациях с плоской структурой взаимоотношений (к примеру, Google) сотрудники чувствуют себя более свободно и раскованно. Они ощущают поддержку со стороны работодателя, понимают, что компания действительно уважает и ценит их вклад, а не только количество часов, проведенных в офисе.

В мире несколько организаций, с успешной моделью горизонтальных взаимоотношений. Например, W. L. Gore&Associates, Inc — один из наиболее активных новаторов. В структуре управления этой компании нет начальников. Вместо них есть лидеры проектов. Сотрудник может присоединиться к любому проекту, который его интересует. Когда приходит время возглавить тот или иной проект, работники номинируют себя. А затем, путем голосования выбирается наиболее подходящий кандидат. Никакого страха и лицемерия. Только работа на общую идею.

Узбекистанские компании уже готовы к чему-то более глобальному

Еще один пример компании с плоской структурой  — Valve Corporation в Сиэтле (США), разработчик видеоигр. В компании около 400 сотрудников. Рыночная стоимость – около $4 млрд.  Никто из сотрудников не может занять должность босса, потому, что ее просто нет.  И это отсутствие босса оценивается в 4 млрд. долларов!

Естественно, добиться такой атмосферы не легко. Все начинается с поиска подходящего персонала. Как вы уже поняли, роль персонала является ключевой в данном вопросе.

Работая в Центральной Азии, я часто встречал людей, занимающих должность «специалист по международным отношениям», который был ответственным за операции или же производство. Эта профессия была очень популярной в стремлении «показать себя миру». Но зачастую в местных компаниях вопрос состоит в другом. Кто за что отвечает? Должен ли он вообще это делать?

Я сталкивался с бизнес-проектами, главной целью которых была лишь прибыль, просто потому что менеджмент этих компаний привык относиться к бизнесу исключительно как к схеме «больше вложил — больше получил». Поскольку босс всегда прав, то и вопрос об альтернативных целях работы компании закрыт. Никакой возможности анализировать процесс, рассматривать инновации. Результат такого мышления — падение мотивации среди сотрудников.

Узбекистанские компании готовы к чему-то более глобальному. Но глобальный бизнес требует другого подхода. И в этом подходе одна голова не думает лучше, чем несколько думающих вместе...

 

 

Цезарь Малакон,

международный бизнес-консультант

 

Подписка

Уважаемые читатели!

Не забудьте оформить подписку на наш журнал на 2017 год.

Подписаться на журнал можно с любого очередного месяца во всех почтовых отделениях Узбекистана.

Оформить подписку можно также через редакцию, оплатив счет.

Наши подписные индексы:
- для индивидуальных подписчиков - 957;
- для предприятий и организаций - 958.

Журнал выходит 12 раз в год.

© 2014 Review.uz. Все права защищены. Лицензия УзАПИ №1061.
Сайт работает в режиме бета-тестирования.